TL;DR
Trente ans après Stanford et IDEO, le design thinking est devenu un produit certifiable : deux jours de formation, des post-its, un canvas. L’industrialisation a résolu le problème de l’inconfort en expurgeant de la démarche une bonne partie de ses apports fondamentaux. Ce que l’on a perdu dans les pratiques est encore vivant ailleurs, sous d’autres noms, porté par des gens qui préfèrent essayer avant de savoir.
Il fut un temps où « design thinking » voulait dire quelque chose de précis : une méthode de résolution de problèmes née dans les recherches sur la conception des années 1960, formalisée à Stanford puis popularisée par IDEO dans les années 1990, fondée sur une idée simple et radicale qui consistait à comprendre vraiment les usages avant de concevoir quoi que ce soit. Prototyper vite, tester dans le réel, itérer sur ce que les utilisateurs font plutôt que sur ce qu’ils déclarent vouloir.
On peut y reconnaître quelque chose de ce que Lévi-Strauss appelait la pensée bricolante : une forme d’intelligence qui s’arrange des moyens du bord, avance par combinaisons successives, et apprend de la résistance du réel plutôt que de la conformité à un plan préétabli. Une posture, plus qu’une méthode. Et puis cela a été industrialisé, ce qui change beaucoup de choses.
J’ai suivi cette évolution de près, depuis l’époque où j’avais monté Go2prod comme une plateforme de mise en relation entre designers et entreprises, jusqu’à aujourd’hui où la discipline est devenue un produit de formation standardisé. J’avais d’ailleurs consacré un article à cette période, Le design thinking : à la fois l’outil et le symptôme de l’évolution du design, qui reflète bien la façon dont la discipline était perçue à ce moment-là : comme une avancée, pas encore comme un produit. L’arc est instructif : une démarche portée par des praticiens qui pensaient en termes d’usages et de contraintes réelles, progressivement transformée en outil de légitimation de l’innovation dans des organisations qui n’avaient ni le temps ni la culture pour en absorber l’exigence. Le problème n’est pas que l’on enseigne les outils, il apparaît lorsque la maîtrise des outils devient la preuve de la maîtrise de la démarche.
La dérive
Le design thinking s’inscrit dans une longue série de méthodologies que les entreprises ont successivement adoptées comme réponses à leurs enjeux du moment. Les années 1980 ont été celles du TQM et des méthodes Taguchi. Les années 1990 ont vu le juste-à-temps, le downsizing et les économies d’échelle. Le lean, le six sigma, l’agile ont suivi, chacun portant à son époque la promesse d’une transformation durable. Le design thinking est arrivé dans ce sillage, avec une particularité : là où les méthodes précédentes visaient l’efficacité de la production, il prétendait recentrer l’entreprise sur l’utilisateur et la différenciation. La promesse était plus ambitieuse, la récupération a été à la hauteur.
Car le design thinking est progressivement devenu un produit. Il se vend en formation de deux jours, se certifie, s’affiche sur les profils LinkedIn entre « agilité » et « leadership bienveillant », et s’est doté de ses outils fétichisés (le post-it jaune, l’empathy map, le canvas en cinq colonnes) ainsi que de ses rituels propres : le stand-up créatif, le « yes and », la salle dédiée avec les murs en liège.
Dans ce mouvement de standardisation, quelque chose s’est progressivement perdu. Le prototype est devenu un livrable avec une date de rendu. L’itération est devenue une phase dans un planning de projet, calée entre deux jalons. L’empathie utilisateur est devenue un atelier de deux heures en début de sprint, aussitôt archivé dans le rétroplanning. Et la pensée bricolante, celle qui acceptait de ne pas savoir où elle allait pour mieux découvrir où elle devrait aller, a été remplacée par une nouvelle forme de planification : plus colorée, plus collégiale, mais structurellement aussi peu adaptable que ce qu’elle prétendait remplacer. Le terme apparu dans la littérature professionnelle anglophone est parlant : « design washing », sur le modèle du greenwashing, désignant le fait d’afficher la méthode sans en incarner l’esprit.
La réduction la plus symptomatique est peut-être celle du brainstorming. Dans de nombreuses déclinaisons corporate du design thinking, le brainstorming collectif est devenu le climax créatif de la démarche : des séances de post-its en groupe, présentées comme le moteur de la production d’idées. Or la recherche sur l’efficacité du brainstorming est sans ambiguïté depuis les années 1990 : comparé à un groupe d’individus travaillant séparément, le brainstorming produit moins d’idées et des idées de moindre qualité. Mullen et al. l’ont établi en 1991 à partir d’une méta-analyse d’une quarantaine d’études¹. Le phénomène s’explique par plusieurs mécanismes bien documentés : inhibition sociale, blocage de production, illusion de productivité collective. En faisant du brainstorming collectif en post-its son moment central, le design thinking industrialisé a souvent remplacé une pensée rigoureuse par quelque chose de moins efficace, avec davantage d’enthousiasme apparent.
Des chiffres circulent sur le ROI du design thinking, certains spectaculaires. Il faut les lire avec prudence : les études les plus sérieuses mesurent les performances d’entreprises ayant une culture du design profondément ancrée, pas l’effet d’ateliers de post-its. La corrélation est réelle, la causalité beaucoup moins directe.
Pourquoi c’est arrivé
Il y a une ironie dans cette histoire : la diffusion mondiale du design thinking supposait précisément sa formalisation. Pour rendre une pratique transmissible, il fallait la nommer, la décomposer, l’outiller. IDEO a largement contribué à cette diffusion. Mais ce qui rend une pratique transmissible la rend aussi simplifiable. Les entreprises ont pu reprendre les outils sans nécessairement absorber la culture de conception qui leur donnait sens. En formalisant une démarche, en la nommant, en la packagant pour les entreprises, elles ont fini par extraire la forme sans en conserver l’esprit. La méthode est devenue un objet de conseil et de formation avant d’être une posture, et l’on ne vend pas facilement une posture. « Ca tombe par où ça penche » comme aime toujours à dire un de mes frères… C’est par son péché originel que la méthode est tombée.
Il y a aussi une raison plus prosaïque : le design thinking dans sa version la plus exigeante est inconfortable. Il demande de suspendre les certitudes, de travailler avec des utilisateurs qui disent des choses que l’on n’a pas envie d’entendre, de montrer des prototypes imparfaits à des parties prenantes qui préfèrent des slides bien construites. Il demande une forme de courage organisationnel, et c’est une ressource qui tend à se raréfier sous la pression des agendas et des reportings. La version industrialisée résout ce problème en apparence : on ressort de l’atelier avec des post-its organisés, un canvas rempli, et la satisfaction collective d’avoir « fait du design thinking ».
À cela s’ajoute une contrainte rarement nommée : celle de la compétence de l’animateur. Plus une méthode traite de situations ambiguës, moins sa qualité dépend du respect du protocole et plus elle dépend du jugement de celui qui l’applique. Le design thinking dans sa pratique formelle mobilise une sensibilité particulière, faite d’empathie utilisateur, de culture de la conception dans ses trois dimensions (usage, fonction, identité visuelle et expérience), et d’une capacité à interpréter ce que les participants produisent ou expriment. J’ai animé des ateliers avec des équipes qui n’avaient pas cette culture, et j’ai observé l’inverse également : des participants qui, faute d’un animateur capable de lire ce qui se passait réellement dans la salle, repartaient avec des conclusions soigneusement déformées par rapport à ce qu’ils avaient exprimé. Un animateur sans cette sensibilité peut conduire un atelier formellement correct tout en validant des insights creux ou en orientant les conclusions dans une direction préétablie, parfois sans en être lui-même conscient. Ce qui manque au manuel est précisément ce que l’expérience apprend à voir.
Ce dernier point ouvre sur une réalité qu’il vaut mieux nommer clairement : le design thinking est aussi parfois utilisé comme outil d’accompagnement du changement : les ateliers servent alors moins à découvrir une solution qu’à associer les équipes à une orientation dont les principales dimensions ont déjà été décidées. Cet usage peut avoir sa légitimité. Il faut simplement ne pas le confondre avec une démarche exploratoire.
Les organisations transforment volontiers une pratique exigeante en méthode reproductible. Ce faisant, elles rendent transmissible ce qui pouvait l’être, mais éliminent précisément ce qui faisait sa valeur : le jugement, l’expérience, la capacité à dévier de la méthode.
Ce que l’on peut récupérer
La bonne nouvelle est que les principes qui ont nourri le design thinking n’ont pas vraiment disparu. Il est simplement pratiqué ailleurs, sous d’autres noms, souvent par des gens qui n’ont jamais suivi la formation certifiante et n’en ressentent pas le besoin.
On le retrouve dans les équipes produit qui testent une hypothèse en une semaine avant d’en discuter en réunion plutôt que l’inverse. Chez les managers de transition qui vont travailler directement avec les opérationnels avant de proposer quoi que ce soit à la direction. Dans les startups dont l’objectif réel est d’apporter une solution de rupture au marché plutôt que de boucler un tour de table, et qui n’ont ni le temps ni l’intérêt de faire des ateliers de post-its. Parmi les makers qui construisent un prototype physique pour comprendre un problème que les spécifications n’avaient pas capturé. Ce sont des faiseux plutôt que des méthodologues, et ils pratiquent quelque chose qui ressemble beaucoup au design thinking dans sa forme originelle sans nécessairement en connaître le nom ni s’en réclamer. Penser par le faire permet d’apprendre du réel.
Trois choses concrètes méritent d’être récupérées. La première consiste à traiter le prototype comme une question posée au réel plutôt que comme une étape de validation : un dispositif pour apprendre quelque chose de précis, vite, à moindre coût, dont la seule vraie exigence est de pouvoir échouer sans que l’organisation en fasse un drame. La deuxième est de raccourcir autant que possible le cycle entre l’idée et le test, car la plupart des organisations maintiennent des cycles de validation trop longs pour que l’itération soit réellement possible — passer par trois comités avant de tester une hypothèse, c’est faire de la gestion de projet avec des post-its. La troisième, probablement la plus difficile culturellement, est d’accepter que l’usage réel donne souvent tort à la conception théorique sur au moins un point significatif, et d’observer cela sans chercher immédiatement à défendre sa solution initiale.
La quatrième chose, peut-être la plus fondamentale, est de traiter les méthodologies pour ce qu’elles sont : des trames d’orientation utiles pour structurer la réflexion, pas des protocoles à suivre pas à pas. Une méthode qui ne s’efface pas devant le réel quand le réel résiste finit par protéger celui qui l’applique plutôt que de servir le problème qu’elle prétend résoudre.
Le lien avec le management de transition
Victor Papanek, l’un des penseurs les plus importants du design du XXe siècle, avait résumé la chose avec une simplicité désarmante : « The only important thing about design is how it relates to people. » La formule vaut comme rappel de ce que le design thinking a parfois perdu en chemin, et comme description assez précise de ce que le management de transition doit retrouver à chaque mission.
La posture du manager de transition qui fonctionne ressemble sur plusieurs points à celle du designer originel : entrer dans un système sans certitude préalable sur ce que l’on va y trouver, observer ce qui résiste avant d’agir, tester des hypothèses par l’action plutôt que par l’analyse, itérer à partir de ce que le terrain enseigne. La différence principale tient à ce que le « prototype » prend ici la forme d’une décision réversible, d’un processus provisoire ou d’une modification de gouvernance à petite échelle.
Et comme dans le design thinking originel, ce qui tend à tuer cette posture, c’est la pression à produire une solution complète et validée sans avoir suffisamment pris en compte le terrain : le cahier des charges rédigé avant l’écoute, le plan de transformation livré en semaine deux, la feuille de route présentée au CODIR sans avoir compris pourquoi la précédente n’avait pas fonctionné. Sur la façon dont ce travail d’écoute et de lecture se construit concrètement dans les premières semaines d’une mission, j’ai détaillé le mécanisme dans « La valeur du regard extérieur ».
Le design thinking n’a donc peut-être jamais été le véritable sujet. Ce qui compte est la capacité d’une organisation à laisser le réel contredire ses plans. À observer avant de conclure. À essayer avant de savoir. À modifier la méthode lorsque ce qu’elle rencontre ne rentre plus dans ses cases. Le nom de cette posture importe finalement assez peu.
Une méthode n’est utile que tant qu’elle accepte de s’effacer devant ce qu’elle permet de découvrir.
¹ Mullen, B., Johnson, C., & Salas, E. (1991). Productivity loss in brainstorming groups: a meta-analytic integration. Basic and Applied Social Psychology, 12(1), 3-23.
Liens internes : Les vertus du bricolage pour l’innovation d’usage · L’âge du faire
L’article Qu’est-ce que le design thinking ? pour une introduction au sujet.