Il fut un temps où les organisations valorisaient le sachant. Celui qui avait lu les bons livres, suivi les bonnes formations, accumulé les bons diplômes. On lui confiait les décisions parce qu’il savait, et parce que le monde changeait assez lentement pour que ce que l’on savait reste vrai le temps d’être appliqué.
Ce temps est révolu. L’accélération des cycles, amplifiée par l’IA, a dévalué la connaissance figée au profit de la capacité à agir dans l’incertitude. Ce que l’on sait au moment de décider est incomplet. Ce que l’on sait au moment d’agir est partiellement obsolète. La question n’est plus « qui sait ? », mais « qui fait ? »
Grand diseux, petit faiseux
Le mot « faiseux » est volontairement familier. Et son pendant, « diseux », est une réalité que tout praticien du changement connaît bien : les organisations ne manquent jamais de gens capables d’expliquer pourquoi quelque chose ne marchera pas. Elles manquent de gens prêts à essayer pour le découvrir.
Les faiseux ne sont pas des agitateurs. Ce sont des acteurs du changement qui ont compris que la valeur se crée dans l’action, pas dans la délibération. Dans les organisations que je traverse en mission, le problème n’est jamais un manque d’intelligences. Il est rarement un manque d’analyses ou de frameworks. Il est très souvent un manque d’ancrage dans l’action : des comités de pilotage qui tournent en rond, des roadmaps qui s’accumulent sans résultats tangibles, des décisions suspendues parce que personne ne veut trancher dans un contexte que l’on n’a pas fini d’analyser.
Les faiseux tranchent. Ils expérimentent. Ils corrigent vite. Ils ont intégré une vérité simple : dans un environnement incertain, l’action est la meilleure source d’information.
Et dans les startups, on formule cela encore plus directement : better ask forgiveness than permission.
Spinoza plutôt que Nietzsche
Nietzsche écrivait que « La connaissance tue l’action, pour agir il faut être obnubilé par l’illusion » (La Naissance de la tragédie). L’idée est romantique. Elle est aussi, je crois, mal branchée sur le réel : elle pose l’illusion comme condition de l’engagement, là où c’est précisément la lucidité assumée qui distingue le bon décideur du téméraire.
Spinoza, deux siècles plus tôt, posait quelque chose d’assez différent : ce qui pousse l’homme à agir, c’est le conatus, cette tendance à persévérer dans son être et à augmenter sa puissance d’agir. On n’agit pas malgré ce que l’on sait. On agit parce que l’on a suffisamment confiance dans sa lecture de la situation pour s’engager, irréversiblement, dans une direction.
Ce que Nietzsche appelait illusion nécessaire ressemble davantage, en pratique, au courage de décider dans l’incertitude. Ce courage ne se trouve pas dans les manuels. Il s’acquiert en ayant déjà décidé, déjà agi, déjà assumé les conséquences.
Matthew Crawford, dans L’éloge du carburateur, pousse cette intuition encore plus loin. Son argument est simple et dévastateur : nos organisations ont systématiquement dévalorisé le savoir incarné dans le geste au profit du savoir abstrait et certifiable, au point de considérer comme moins « intelligent » celui qui sait réparer ce que l’autre sait seulement décrire. Le mécanicien qui diagnostique une panne ne théorise pas : il dialogue avec quelque chose qui résiste et qui lui répond. C’est exactement cette intelligence-là, celle qui émerge du contact avec le réel, que le manager de terrain mobilise quand il cesse de piloter depuis les étages.
L’IA accélère encore le clivage
L’IA n’a pas inventé l’incertitude, mais elle l’a densifiée. Les organisations qui s’en sortent ne sont pas celles qui ont les meilleures analyses de son impact sur leur secteur. Ce sont celles qui ont commencé à expérimenter pendant que les autres finissaient leurs cahiers des charges.
Un chiffre récent illustre exactement cela : selon l’édition française 2026 de l’étude PwC Global Workforce Hopes & Fears, 2025 marque une première baisse de l’usage de l’IA en entreprise dans le panel observé, alors même que les usages personnels continuent de progresser. En France, 54 % des salariés déclarent n’avoir pas utilisé d’IA générative sur l’année, et seuls 7 % l’utilisent quotidiennement, contre 14 % au niveau mondial¹. Les organisations « disent » IA. Elles ne « font » pas encore. Le fossé entre les diseux et les faiseux n’a jamais été aussi mesurable.
J’ai vu des équipes transformer des processus critiques en moins de trois mois avec une vision claire, une gouvernance légère et une culture du faire. J’ai vu des projets mieux dotés échouer parce que personne n’avait le courage d’engager une première action imparfaite.
Le manager de transition comme operating partner : faire avec les équipes, pas au-dessus
C’est précisément là où le rôle du manager de transition a évolué. On ne demande plus seulement de gérer. On demande d’engager, de faire avancer, de transformer, dans des délais où l’organisation n’a pas le temps de se mettre en mouvement seule.
Ce que j’appelle la posture d’operating partner, c’est cela : non pas un consultant qui observe et recommande depuis le bord du terrain, mais quelqu’un qui entre dans le jeu, prend des décisions, engage sa crédibilité sur des résultats mesurables. Avec une nuance importante : entrer dans le jeu ne signifie pas perdre la hauteur. La valeur du manager de transition tient précisément dans cette double capacité : être dans l’action tout en maintenant la vision d’ensemble, voir ce que les acteurs internes ne voient plus parce qu’ils sont trop dedans, et savoir quand déléguer plutôt qu’exécuter. La force du faire, c’est aussi la force de l’équipe que l’on construit et à qui l’on fait confiance.
C’est rarement une bonne présentation en comité qui débloque une situation. Ce qui la débloque, c’est d’aller travailler directement avec les gens qui connaissent le terrain, d’entendre ce qu’ils n’osent pas toujours formuler, de prendre position sur des sujets inconfortables, parfois à contre-courant de la ligne officielle. Cela demande du courage, parce que cela expose. Et cela demande de l’humilité, parce que l’on arrive avec des hypothèses, pas avec des certitudes.
Le faiseux n’est pas celui qui sait et qui exécute. C’est celui qui apprend en faisant, avec les autres, et qui assume la responsabilité de ce qui en sort. On fait confiance à quelqu’un qui a déjà été là, pas à quelqu’un qui a lu un livre sur comment y être.
Faire avec, pas faire à la place de
Il y a une condition que l’on sous-estime systématiquement : pour que l’action transforme durablement, elle doit être co-construite. Une décision imposée, même juste, génère une résistance que la même décision élaborée avec les équipes n’aurait pas rencontrée.
Ce n’est pas de la démagogie participative. C’est une réalité opérationnelle : les gens adoptent ce qu’ils ont contribué à façonner, et résistent à ce qui leur tombe dessus, fût-ce la meilleure idée du monde. Le faire partagé est le meilleur vecteur d’alignement : il crée une appropriation que ni les slides ni les plans de communication ne produisent. Et souvent, ce sont les équipes qui détiennent les informations critiques que ni le diagnostic initial ni les reportings ne font remonter.
Le faire comme méthode : ce que le design thinking avait compris avant d’être récupéré
Il y a une ironie dans l’histoire récente du management : le design thinking, dans sa forme originelle, était exactement un éloge du faire. Prototyper vite, tester dans le réel, itérer sur les usages plutôt que sur les plans. C’était la réhabilitation de ce que Lévi-Strauss appelait la « pensée bricolante » face à la pensée ingénieure : non pas un défaut de méthode, mais une intelligence propre, capable de faire la synthèse entre les moyens disponibles et les usages réels. J’en parlais déjà il y a quelques années dans un article sur les vertus du bricolage pour l’innovation d’usage.
Puis le design thinking a été industrialisé, certifié, vendu en formation de deux jours avec post-its et empathy maps. Le prototype est devenu un livrable. L’itération est devenue une phase dans un planning. Et la pensée bricolante a été remplacée par une nouvelle forme de planification, plus colorée mais tout aussi figée.
Ce que les faiseux pratiquent, c’est le design thinking d’avant sa récupération : l’engagement dans l’action comme seul vrai test de la réalité.
La culture du faire : un pilier structurant
Dans le framework que je développe autour de la vision, de l’alignement et de la capacité opérationnelle, la culture du faire n’est pas un détail comportemental. C’est un pilier à part entière. Mais ce pilier a une propriété que l’on sous-estime : c’est lui qui, par itérations successives, révèle et affine les deux autres. Une vision posée a priori sans confrontation au réel reste un vœu. Un alignement qui ne se teste pas dans l’exécution est une mise en scène. C’est parce que l’on fait, et que l’on recommence autrement, que la direction devient réelle.
Les transformations qui réussissent ont presque toujours quelqu’un, quelque part dans l’organisation, qui a commencé à faire avant que tout le monde soit d’accord.
Ce quelqu’un, c’est le faiseux. Les autres sont encore en réunion pour décider s’il fallait le faire.
Sur ce que « faire » représente quand on a un travail intensément cérébral, pourquoi se donner le droit de mal faire est la condition du bien faire, et comment l’atelier est parfois le meilleur outil de travail : j’en parle sur Toysfab..
¹ PwC, Global Workforce Hopes & Fears Survey, août 2025, 50 000 salariés dans 48 pays. https://www.pwc.fr/fr/espace-presse/communiques-de-presse/2026/mars/hopes-and-fear-2026.html