Illustration : Cartoon de Tom Toro, publié sur @tbtoro
TL;DR Les résistances à l’IA ne traduisent pas seulement une peur technologique. Elles révèlent une crise beaucoup plus profonde : l’incapacité des organisations à produire un récit crédible sur la place du travail humain dans un monde où le jugement devient augmenté, concurrencé ou remplacé. C’est une révolution dans les modèles mentaux, et les méthodes classiques de conduite du changement n’ont pas été conçues pour cela.
En mai 2025, Eric Schmidt s’est fait huer à l’université d’Arizona. Quelques jours plus tôt, même scénario en Floride. Dans les deux cas, le sujet était l’IA et l’avenir du travail. Ces étudiants ne rejettent pas la technologie par principe. C’est autre chose que l’on entend dans ces boos.
Pris en tenaille
Schmidt a mis les mots dessus lui-même : « les machines arrivent, les emplois s’évaporent, et vous héritez d’un monde que vous n’avez pas créé. » C’est un constat dit par quelqu’un qui a contribué à construire ce monde.
Ce que les étudiants huent, c’est la position dans laquelle ils se trouvent : pris entre un changement massif et inexorable d’un côté, et des organisations qui temporisent de l’autre. Le cartoon de Tom Toro dit la même chose, côté direction : « We need to rethink our strategy of hoping A.I. will just go away. » Le dessin original visait l’Internet. Les temps changent, la posture reste.
Une question d’adoption, donc : comment elle se fait, pour qui, avec qui, et à quel rythme.
Ce que l’on demande vraiment aux collaborateurs
Les résistances que l’on observe vont au-delà de la traditionnelle résistance à un nouvel outil. Elles viennent de gens qui ne savent pas ce que l’organisation va faire de leur collaboration avec cet outil. La question réelle de beaucoup est : « quelle sera encore ma valeur ici dans trois ans ? »
Ce que l’on demande aux collaborateurs, c’est d’accepter que leur jugement soit augmenté, concurrencé, ou remplacé, pas d’apprendre un nouvel outil. La nature du changement est là.
On le voit concrètement dans les organisations : le collaborateur qui utilise ChatGPT en cachette parce que son manager l’a interdit tout en exigeant plus de productivité. L’équipe métier qui sait que ses KPIs vont changer mais attend que quelqu’un le dise officiellement. La direction qui affiche l’innovation comme priorité et bloque toute révision de sa gouvernance. Personne ne ment mais tout le monde fait semblant. Ces situations ne traduisent pas un manque de compétence. Elles traduisent un vide de récit.
ADKAR, plans de formation, communications de direction : tout cela aide mais ne suffit pas. Ces approches supposent que la résistance vient d’un manque d’information ou de compétence. Ce que l’on observe ici est d’une autre nature : une remise en question de la valeur de ce que les gens font, de ce qu’ils sont dans l’organisation. Les grandes méthodes de conduite du changement ont été pensées dans un monde où l’humain restait cognitivement central. L’IA change précisément ce postulat.
La complexité ne vient pas de la technologie, mais de la capacité de l’organisation à donner une vision claire, à instaurer la confiance dans la trajectoire, et à aligner durablement la transformation. Beaucoup trop d’organisations pensent encore leurs transformations comme des projets technologiques alors qu’elles ont avant tout des enjeux de gouvernance, d’adhésion et de synchronisation organisationnelle.
Le même outil, des perceptions opposées
Un rapport OCDE de décembre 2025 le documente : en Chine et dans les économies émergentes, l’IA est perçue comme une opportunité de puissance, d’efficacité et de mobilité économique. En Europe et en Amérique du Nord, la génération Z l’aborde avec beaucoup plus d’ambivalence : inquiétude sur l’emploi, défiance sur l’éthique, scepticisme sur les promesses.
Cela représente un écart de position dans le rapport au changement, plus que de maturité technologique. Les sociétés en situation de rattrapage perçoivent l’IA comme un accélérateur d’opportunité. Les économies installées y projettent plus spontanément une logique de substitution ou de déclassement. Le même écart se retrouve dans les stratégies d’entreprise : adoption explosive en Asie, attentisme en France.
Les boos arrivent en France. Nos amortisseurs sociaux sont là. Mais ce qui change cette fois, c’est que derrière ces résistances et l’écart d’adoption se cache une question rarement formulée clairement : qui capte la valeur créée par cette transformation ? Arthur Mensch l’a dit sans détour devant la commission d’enquête de l’Assemblée nationale en mai 2025 : 10 % de la masse salariale européenne risque de basculer vers des fournisseurs d’IA principalement américains. Une partie du déplacement de valeur du travail vers le capital aura lieu, et ce capital n’est pas européen…
Être contre n’est pas une stratégie
Être contre est légitime comme position morale. Pas comme stratégie.
Les ERP se sont déployés avec des équipes qui n’en voulaient pas. Internet a restructuré la presse sans attendre le vote des rédactions. À chaque fois, ceux qui ont refusé la transformation ont subi la version la plus brutale du changement, sans avoir eu voix au chapitre sur la façon dont il se faisait. L’attentisme des organisations et le refus des individus produisent le même résultat : le changement arrive quand même, mais sans gouvernance, sans accompagnement, sans négociation sur ce que l’on préserve.
Il faut aussi nommer l’IA washing : dans certains secteurs, l’IA devient un récit commode pour accompagner des restructurations dont les causes sont plus anciennes. Elle rend les licenciements valorisables auprès des investisseurs, modernes dans le discours. Les causes réelles sont souvent ailleurs : surembauche post-Covid, pression sur les marges, épuisement d’un modèle. Confondre les deux compromet la gestion du changement.
Ce que l’on ignore aujourd’hui dans l’accompagnement se retrouve dans les résistances de demain.
Évoluer en restant soi
Philippe Silberzahn l’a formulé dans un récent article : face à l’incertitude, le réflexe est de chercher des modèles clés en main, des best practices, des signaux rassurants pour les parties prenantes. Autant de voies de facilité qui éloignent l’organisation de ce qu’elle est vraiment. En cédant à ces fausses évidences, une organisation devient progressivement une pâle copie de ses concurrents, souvent en moins bien. Elle perd sa singularité au moment précis où elle en aurait le plus besoin.
Les organisations qui sauront expliquer à leurs équipes en quoi leur présence et leur jugement comptent encore dans le système qui se construit auront une longueur d’avance. Pas seulement technologique. Organisationnelle et humaine.
Le diagnostic est posé. Mais comprendre pourquoi les organisations résistent ne dit pas comment elles basculent. Un deuxième article explore ce que ce changement fait concrètement aux modèles de travail : d’abord chez les développeurs, qui vivent déjà dans une autre dimension, puis dans l’ensemble des métiers. Ce que Flatland nous dit sur l’IA. / A paraitre sous très peu 🙂 /