Conseil, management de transition et IA : qui porte la décision ?
TL;DR
L’opposition classique entre le consultant qui recommande et le manager de transition qui exécute décrit de plus en plus mal la réalité. L’IA générative accélère la crise de modèle du conseil en banalisant une large part de sa production (analyses, synthèses, comparatifs, livrables), et laisse intacte la ressource devenue rare : une décision portée de l’intérieur, par quelqu’un qui en a l’autorité et qui en répond. La frontière entre les deux métiers passe désormais par la posture et le pouvoir de trancher.
Faut-il un cabinet de conseil ou un manager de transition ? La question revient régulièrement chez les commanditaires, souvent sans être formulée aussi nettement, et les réponses publiées se ressemblent beaucoup : elles viennent en général de l’un des deux camps et concluent sans surprise en sa faveur. J’ai exercé les deux métiers, et j’exerce aujourd’hui le second : mon point de vue comporte donc un biais, que je préfère poser d’emblée, et un avantage, celui d’avoir observé la frontière des deux côtés, depuis la position du consultant dont la recommandation attend un décideur comme depuis celle du manager de transition qui doit rendre l’arbitrage lui-même.
La question mérite pourtant d’être reprise, parce que deux choses ont changé. La recherche sur le management de transition s’est étoffée, depuis les travaux d’Inkson, Heising et Rousseau¹, qui se demandaient dès 2001 si le manager de transition préfigurait le travailleur du XXIe siècle, jusqu’au modèle cyclique de Woods et de ses coauteurs² et à l’étude publiée en juillet par Packheiser et Pröpper sur la prise de décision des managers de transition en situation de crise³. Et l’IA générative est en train de modifier en profondeur la valeur de ce que produit le conseil.
Que vaut un livrable quand l’IA sait le produire ?
La distinction habituelle tient en une phrase : le consultant analyse et recommande, le manager de transition met en œuvre. Elle reste juste dans ses grandes lignes, mais elle repose en partie sur une réalité que l’IA fragilise : celle d’une analyse longue et coûteuse à produire, dont la rareté contribuait à la valeur du livrable.
Une expérimentation personnelle m’en a donné une illustration presque caricaturale : sur un projet de culture biologique géré de façon autonome par une IA, une équipe d’agents que je pilotais a produit douze documents de conception et trente-huit paramètres documentés, sans la moindre mesure physique. Le système optimisait ce qu’il pouvait produire : de l’analyse. Rien, dans son environnement, ne l’obligeait encore à confronter cette analyse au réel. L’analyse était abondante, l’action manquait.
Le secteur du conseil traverse une crise de modèle économique, engagée bien avant l’IA et que celle-ci accélère. Les consultants sont de plus en plus internalisés : les grandes organisations ont constitué leurs propres équipes de transformation ou de conseil interne, et certaines se dotent désormais de capacités d’analyse augmentées par l’IA⁴. Les méthodologies des grands cabinets, longtemps au cœur de leur valeur, sont devenues des chapitres de manuel : de la matrice du BCG aux 7S de McKinsey, elles font partie du bagage de la plupart des cadres formés depuis vingt ans.
Le point de départ d’une mission, l’analyse et la synthèse des données, est donc de plus en plus confié aux IA, qui automatisent une large part du travail des équipes juniors (recherche documentaire, synthèse, préparation des livrables, analyses comparatives), ce qui fragilise l’économie du modèle pyramidal des cabinets⁴. Cette accélération crée aussi un nouveau risque de contrôle qualité des livrables : un rapport produit avec l’aide de l’IA et émaillé de références inventées a valu à Deloitte un remboursement partiel auprès du gouvernement australien, et une affaire de citations inexistantes a suivi au Canada⁵.
Restent deux atouts réels. Le premier est la capacité à transmettre des solutions et des pratiques d’un secteur à l’autre : un cabinet qui voit passer des dizaines d’organisations sait ce qui a fonctionné ailleurs, et cette circulation des pratiques garde une vraie valeur ; le manager de transition l’apporte aussi, lui qui change de secteur au fil des missions. Le second tient à la marque : un diagnostic signé d’un grand cabinet rassure un conseil d’administration, des actionnaires ou un fonds d’investissement.
Ces deux atouts portent sur le contenu de la recommandation et sur sa crédibilité. Il en découle une conclusion qui concerne le management de transition : quand le livrable devient abondant, la ressource rare est la décision portée de l’intérieur. Une première analyse, un benchmark ou une synthèse peuvent désormais se produire en quelques heures ; faire qu’une organisation tranche, s’y tienne et en assume les conséquences reste affaire de temps, de légitimité et de présence, et mobilise précisément ce que l’IA laisse intact : le jugement, l’expérience, la compréhension des rapports humains et des jeux de pouvoir internes⁴. On retrouve la distinction posée par Julia de Funès, et que je reprenais dans « Diriger n’est pas calculer », entre l’intellection, qui organise et modélise, et l’intelligence, qui discerne et saisit la singularité d’une situation : le livrable relève de la première, la décision portée de la seconde.
Il faut en réalité distinguer trois opérations que les organisations confondent souvent : produire des options, rendre l’arbitrage et répondre de ses conséquences. L’IA fait chuter le coût de la première. C’est sur les deux suivantes que se déplace la valeur.
Qui a le pouvoir de trancher ?
Le différenciateur le plus concret entre les deux interventions est aussi le moins mis en avant : l’autorité formelle. Le manager de transition est intégré à la ligne managériale : selon la mission, il peut disposer d’une délégation, signer, siéger au comité de direction ou détenir un mandat social. Le consultant recommande à quelqu’un qui décide ; le manager de transition est ce quelqu’un.
J’ai connu les deux côtés de cette ligne. Lors d’une mission de conseil stratégique, j’avais produit une recommandation pour lancer une offre digitale disruptive, destinée à redonner l’initiative à la société sur un marché où elle perdait des parts. La direction marketing, hors de sa zone de confort, avait botté en touche en jugeant la décision trop exposée, et la direction générale n’avait pas voulu engager une action sans le soutien de son directeur marketing : la proposition est restée en suspens, faute de décideur pour la porter.
À l’inverse, lors de la reprise d’un programme ERP à fort enjeu en contexte de LBO, l’essentiel de mon travail a consisté à faire passer la gouvernance d’un pilotage purement informatique à un pilotage transverse. Une recommandation aurait décrit le problème. Le résoudre supposait de réunir des directions qui arbitraient chacune pour leur périmètre, et d’obtenir que des décisions les engagent toutes, ce qui a permis de tenir la date de livraison.
Ma consœur Barbara posait récemment une question qui éclaire ce point : que rendent implicitement acceptable les arbitrages effectivement rendus ? Quand une organisation confie le périmètre contesté à celui qui refusait de collaborer, elle récompense le blocage, et chacun en retient la leçon. Un rapport peut décrire ce mécanisme ; le défaire suppose de rendre un autre arbitrage, donc d’en avoir le pouvoir.
Encore faut-il accepter d’exercer ce pouvoir. Je retrouve souvent le même mécanisme là où j’interviens : le sujet du blocage est en général connu, instruit, parfois même arbitré sur le papier ; la difficulté tient à la question que l’on formule rarement à voix haute, celle de savoir qui portera la décision. L’inaction a un avantage considérable : elle n’a pas d’auteur. Faire venir un manager de transition revient au contraire à s’engager personnellement, puisque celui qui le mandate assume avec lui le choix de trancher. Un grand cabinet offre une signature institutionnelle et collective, donc sécurisante, ce qui éclaire d’un jour nouveau la force de sa marque. La situation, elle, réclame quelqu’un qui tienne la responsabilité pleine et entière.
La période d’incertitude systémique que nous traversons favorise malheureusement cette hésitation, alors qu’elle devrait au contraire inciter à trancher plus vite. Le mot lui-même y invite : en grec, krisis désignait à la fois le jugement et le moment décisif. L’absence de décision a elle aussi un coût ; sa particularité est qu’il est rarement imputé à celui qui a choisi d’attendre. J’aime à dire que la mauvaise décision est celle que l’on ne prend pas.
Et si l’absence d’enjeu avait un prix ?
L’argument le plus souvent avancé en faveur du manager de transition, que j’ai moi-même développé dans « La valeur du regard extérieur », tient à son absence d’enjeu local : sans carrière à protéger dans l’organisation, il peut nommer ce que le système rend coûteux à dire. L’argument est juste. Il a aussi un revers qu’il serait malhonnête de taire.
Décider sans enjeu de carrière, c’est aussi décider sans avoir à vivre avec les conséquences au-delà de la mission. Les risques sont connus : une organisation qui s’en remet au manager de transition et laisse s’atrophier sa propre capacité de décision, un savoir qui part avec lui, des décisions radicales dont d’autres porteront le coût après son départ, une légitimité à construire en quelques semaines auprès d’équipes qui l’ont vu arriver sans l’avoir choisi.
La réponse à ces risques relève d’une discipline, celle du désengagement. Woods et ses coauteurs modélisent la mission en quatre phases, préparation, intégration, exécution et désengagement², et c’est à mes yeux la dernière qui conditionne la valeur des trois autres. Un manager de transition qui réussit crée les conditions de son propre départ. La mission s’achève lorsque l’organisation a retrouvé la capacité d’absorber seule les turbulences, ce qui arrive souvent bien avant que tous les problèmes soient résolus. Faute de critères de sortie définis dès le cadrage, certaines missions se prolongent par simple défaut d’évaluation.
Où passe réellement la frontière ?
Elle se brouille des deux côtés. Les grands cabinets s’orientent vers l’accompagnement de la mise en œuvre et vers des rémunérations liées aux résultats : McKinsey indique qu’environ un quart de ses honoraires mondiaux dépend désormais des résultats obtenus⁶. Dans l’autre sens, un manager de transition qui reprend un programme pilote souvent intégrateurs et consultants, et certains acteurs du marché proposent d’ailleurs les deux types d’intervention.
La frontière traverse même le métier de manager de transition. Dans l’étude de Packheiser et Pröpper, huit des vingt managers interrogés relèvent principalement du profil qu’ils nomment le conseiller, dont l’influence repose sur l’écoute, la traduction et la négociation³. Comme je le relevais en commentant l’étude, ces profils ressemblent en pratique à une séquence de postures qui se succèdent au fil d’une même mission.
Des managers de transition produisent des slides et évitent de trancher ; des consultants embarqués finissent par porter les décisions que l’organisation laisse en suspens. Je l’ai vécu : lors d’une mission de conseil en organisation, censée déboucher sur des pistes d’amélioration des processus, j’ai fini par porter des décisions de direction de programme, puis par reprendre une équipe dont le manager était absent. La frontière passe désormais par la posture : qui porte la décision, et qui en répond.
De quelle intervention le problème a-t-il besoin ?
Pour un commanditaire, la question « cabinet ou manager de transition ? » arrive souvent trop tôt. Elle gagne à être précédée d’une autre, plus inconfortable : quelle est la nature réelle du problème ? Un besoin d’analyse relève de plus en plus des équipes internes, qui peuvent désormais conduire elles-mêmes une part croissante de ce travail de recherche et de synthèse⁴. Un besoin de pratiques éprouvées dans d’autres secteurs, ou d’une caution reconnue auprès des actionnaires, relève du conseil. Un déficit d’exécution (une décision qui ne se prend pas, un programme qui dérive, un poste vacant qui laisse un vide de pilotage) appelle quelqu’un qui dispose de l’autorité pour trancher à l’intérieur.
L’IA redistribue la valeur entre conseil et management de transition, et oblige chacun à dire ce qu’il apporte réellement. Pour un dirigeant, l’enjeu consiste à identifier ce que son problème réclame : une analyse, que l’IA rend de plus en plus accessible, ou une décision que quelqu’un devra porter de l’intérieur. Le livrable peut désormais se produire à la demande. La décision reste rare, parce qu’elle exige encore un auteur qui accepte de la tenir, d’en répondre et, le moment venu, de savoir partir.
Sur la manière dont certaines réalités ne deviennent formulables qu’avec un regard sans enjeu local : « La valeur du regard extérieur ». Sur la distinction entre intellection et intelligence : « Diriger n’est pas calculer ».
¹ Inkson, K., Heising, A. & Rousseau, D.M. (2001). The interim manager: prototype of the 21st-century worker? Human Relations, 54(3), 259-284.
² Woods, S.A., Diprose, N., Murphy-Diprose, M. & Thomas, G. (2020). Effective interim leadership and management: development of a cyclical model of interim assignments. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, 7(2). https://doi.org/10.1108/JOEPP-10-2019-0094
³ Packheiser, L.J. & Pröpper, S.M. (2026). Turning the tide: typology of temporary managers in decision-making during crises. Schmalenbach Journal of Business Research, 78, art. 9. https://link.springer.com/article/10.1007/s41471-026-00246-9
⁴ Futurise Institute, « L’IA va-t-elle sonner la fin des grands cabinets de conseil ? » (mai 2026). https://futurise-institute.org/intelligence-artificielle-fin-grands-cabinets-conseil/ Groupe Upward, « Cabinet de conseil et IA : quel modèle économique ? » (février 2026). https://www.groupe-upward.fr/blog/cabinet-de-conseil-et-ia/
⁵ Associated Press, « Deloitte to partially refund Australian government for report with apparent AI-generated errors » (octobre 2025). https://www.yahoo.com/news/articles/deloitte-partially-refund-australian-government-070855665.html Global News, sur les citations inexistantes d’un rapport Deloitte pour Terre-Neuve-et-Labrador (novembre 2025). https://globalnews.ca/news/11541408/deloitte-report-newfoundland-errors
⁶ Business Insider (Polly Thompson), « AI is reshaping how McKinsey makes money » (novembre 2025), propos de Michael Birshan, associé gérant de McKinsey pour le Royaume-Uni, l’Irlande et Israël. https://www.aol.com/news/ai-reshaping-mckinsey-makes-money-115132273.html