TL;DR / Les organisations confondent depuis longtemps pilotage et jugement. L’IA générative rend cette confusion plus puissante, plus rapide et plus dangereuse. Julia de Funès exprime une dérive que le management pratique depuis des décennies : remplacer l’intelligence par l’intellection. Les matrices au jugement, les protocoles au discernement, les profils aux personnes. L’IA générative accélère cette dérive en lui donnant une apparence de rigueur scientifique. Manager une équipe, une BU ou un programme complexe reste un exercice qui confine à l’art, et le restera quelle que soit la puissance des modèles disponibles.
J’ai lu la chronique comme toujours brillante de Julia de Funès dans L’Express du 06/07/2026 avec un sentiment de familiarité. Ce qu’elle décrit, la substitution progressive de l’intellection* à l’intelligence dans les organisations, est une tendance qui s’amplifie sous la pression du tout-data et du reporting, particulièrement dans les contextes de pression sur les résultats, le ROI, ou de LBO, où chaque décision doit se justifier par un chiffre. Les tests de personnalité qui réduisent un collaborateur à un profil rouge ou bleu. Les méthodes de communication dites non violentes qui transforment les échanges en scripts. Les matrices de compétences qui donnent l’illusion de comprendre quelqu’un parce que l’on a coché les bonnes cases. L’intention est respectable… mais le résultat est un appauvrissement. Le problème n’est pas l’existence de ces outils. Le problème est leur usage substitutif : quand la grille remplace l’observation, quand le protocole remplace la relation, quand le scoring remplace la responsabilité managériale.
La distinction qu’elle pose est juste : l’intellection organise, classe, modélise, cherche à maîtriser. L’intelligence discerne, interprète, nuance, saisit la singularité d’une situation ou d’un être. Le management a progressivement préféré la première parce qu’elle produit des outils mesurables avec une apparence de rigueur et d’objectivité… voire vendables. Une grille, un test, une certification constituent des produits faciles à commercialiser. Le discernement ne s’achète pas.
Ce que l’article ne traite pas encore, c’est la version 2026 de cette dérive.
L’IA comme nouvelle figure de l’intellection
Le déploiement des LLM dans les organisations nourrit une promesse implicite : des décisions plus rationnelles, efficientes et débarrassées des biais et des angles morts du jugement humain. Cette promesse repose sur une confusion : les LLM sont des systèmes probabilistes, ils produisent des outputs statistiquement plausibles et non des vérités calculées, mais dans les organisations ils sont présentés et utilisés comme des systèmes déterministes. La fluidité des outputs absorbe la nuance. Et la promesse d’un management enfin scientifique devient audible.
L’objection classique sur l’incapacité créative des machines ne tient pas : les LLM sont en capacité d’assembler des concepts issus de domaines différents, produisent des analogies inédites, génèrent des solutions non anticipées. Non, le vrai sujet est ailleurs : manager une équipe, piloter une BU, reprendre un programme en dérive mobilise une forme d’intelligence qui opère dans un registre que l’intellection ne couvre pas, quelle que soit la puissance du modèle. Quatre exemples de domaines pour en donner la mesure.
Lire les attentes au travail sans les réduire à des profils
Les différences d’approche du travail entre les générations rendent progressivement inopérants les tests de personnalité conçus pour un monde professionnel homogène. Les collaborateurs des générations Z et Alpha entretiennent avec la hiérarchie, le collectif et l’engagement professionnel un rapport structurellement différent de celui de leurs aînés. Un prérequis à intégrer, sans jugement de valeur, pour que le message passe et que les attendus soient compris. Adapter la forme sans édulcorer le fond, trouver le registre qui crédibilise l’autorité sans la rigidifier, lire ce qu’un silence en réunion signifie selon le profil de celui qui se tait : un modèle peut segmenter des profils générationnels. Saisir ce que signifie, dans une réunion précise, l’absence de réaction d’un collaborateur de 26 ans devant une décision qui le concerne directement, c’est un autre registre.
Décider avant que le risque devienne une donnée
L’approvisionnement en matières premières, l’emballement réglementaire qui produit des contraintes contradictoires à un rythme difficile à absorber, les effets du changement climatique sur les chaînes d’approvisionnement : ces signaux partagent un trait commun, ils ne sont pas encore dans les données de la plupart des systèmes de pilotage au moment où ils commencent à produire leurs effets. Diriger consiste aussi à décider avant que les systèmes de reporting aient objectivé le risque.
Un risque plus récent mérite la même vigilance : le décalage concurrentiel sur l’accès aux modèles frontières d’IA. Les organisations qui n’ont pas anticipé la dépendance aux infrastructures de calcul et aux API propriétaires se retrouvent exposées à des hausses tarifaires hors de leur contrôle, sans alternative immédiate. Ces situations demandent une lecture prospective que l’intellection, quelle que soit sa puissance de traitement, ne produit pas seule.
Les contextes interculturels, au-delà de Hofstede
Les modèles de dimensions culturelles donnent des repères utiles. La lecture d’une situation réelle demande davantage. Au cours d’une mission pour une société japonaise, j’ai observé un phénomène classique de gestion interculturelle dont la gestion conditionne tout le reste : la validation unanime en réunion par les parties prenantes du siège, suivie d’un blocage en exécution. La distance hiérarchique élevée et le rapport au consensus produisaient des dynamiques de réunion que la méthodologie de score cards que j’avais mise en place ne permettait pas de lire à distance. Comprendre pourquoi la salle valide sans que personne ne s’engage réellement demande une présence et une lecture qui s’acquièrent sur le terrain.
De la même façon le management ne peut pas se concevoir de la même façon selon que l’on est une société cotée (obligation de résultats récurrents à court terme) ou une société familiale au capital fermé (investissement sur le long terme au risque de résultats court terme ou intermédiaires décevants). j’ai pu expérimenter à quel point les cycles de décision (et de réorganisation) d’une entreprise américaine n’on rien à voir avec une entreprise allemande (structurée pour le long terme)…
Lire un Comex en temps réel
Un Comex peut bloquer l’avancement d’un projet pour des motifs qui lui sont externes à première vue : un arbitrage tendu entre deux sponsors, une décision qui attend son heure politique, une tension sur un autre dossier qui colore tout le reste. Lire cette dynamique en temps réel, comprendre que l’unanimité autour de la table est un effet d’ancrage et non un consensus, savoir quel silence mérite d’être nommé et lequel mérite d’être ignoré : c’est précisément ce que Julia de Funès appelle le discernement. Il se cultive par l’expérience, la culture et l’exercice du jugement. Un diplôme peut l’amorcer. L’expérience seule le construit.
L’incarnation du manager
L’IA est un outil d’intellection sans précédent. Elle traite des volumes, détecte des patterns, produit des synthèses dans un temps que l’analyse humaine ne peut pas concurrencer. Utilisée pour ce qu’elle est, elle libère du temps et de la capacité cognitive pour lire une salle, sentir une résistance, calibrer un message, anticiper ce qui n’a pas encore produit de donnée. Les méthodologies, qu’elles soient managériales ou algorithmiques, sont une aide précieuse qui devient un problème quand elle se substitue au jugement plutôt que de le soutenir.
La formule de Julia de Funès s’applique pour l’IA autant que pour les tests de personnalité : « L’esprit de géométrie a trouvé sa machine. Il est temps que le management trouve son esprit de finesse. »
* Intellection : Capacité à organiser, classer, formaliser et modéliser la réalité pour la rendre manipulable.
Ces deux dimensions, les fondations organisationnelles du déploiement de l’IA et la valeur du regard extérieur dans la lecture d’une organisation, font l’objet de deux articles sur go2prod.com : « Avant de brancher le premier agent » et « La valeur du regard extérieur ».