TL;DR – Le process n’est pas le pilote. C’est seulement la carte. Sans owner identifié, il n’y a personne derrière le volant.
Il y a une scène dans Socrate au pays des process de Julia de Funès qui m’a fait sourire, parce que je l’ai vécue à peu près partout où l’on m’a fait entrer.
La philosophe se rend dans une entreprise pour la quatre cent neuvième fois. Même immeuble, même hall, même demande : la carte d’identité. Elle signale, poliment, qu’après quatre cent huit visites son identité n’est plus vraiment un mystère. La réponse tombe :
« Le process, c’est le process. La consigne, c’est la consigne. »
De Funès conclut : soit le garçon de l’accueil est un pervers, soit -probabilité plus forte- « sa pensée a été remplacée par un dispositif. Il a perdu tout bon sens, il ne pense plus, il ne réfléchit plus, il applique. »
Cette page m’a donné une impression de déjà-vu frappante. Avec une variante : là où de Funès voit un homme qui n’applique plus sa pensée, moi je vois une organisation qui a confondu deux choses de nature et de posture radicalement différentes : le process et la responsabilité.
La plainte universelle
À chaque prise de mission, j’entends la même chose : on manque de process, ils sont mal appliqués, il faut les formaliser. Le process est à la fois le problème et la solution. On en manque quand cela va mal, on en a trop quand cela va lentement.
Ma réponse, immuable depuis des années :
C’est rarement un problème de process. C’est presque toujours un problème de responsabilisation.
La confusion fondamentale
Derrière le mot « process », on mélange deux réalités qui n’ont rien à faire ensemble.
Le chef est responsable de l’application d’une règle, d’une norme, d’une procédure. Son horizon est le respect du cadre. C’est le front-officer de de Funès : il applique, il contrôle, il valide la conformité.
Le responsable est responsable de la transformation d’un entrant en un sortant. Son horizon n’est pas la procédure, c’est le résultat. Il répond de l’écart entre ce qui entre et ce qui sort.
Ce n’est pas une nuance sémantique. C’est une différence de nature et de posture.
Un process sans responsable, c’est une autoroute sans conducteur. Voies cartographiées, sorties balisées, radars en place. Et la voiture dans le fossé quand même.
Le paradoxe du process proliférant
On ne crée jamais un process pour nuire. On le crée parce que quelque chose a mal tourné, parce que l’auditeur l’a demandé, parce que le nouveau manager aime les procédures. Pour de bonnes raisons, toujours.
Résultat : plus il y a de process, moins il y a de pensée. Et moins il y a de pensée, plus on crée de process pour compenser. Spirale, mauvais sens.
De Funès l’écrit avec précision : le process « dispense son utilisateur d’avoir à penser par lui-même ». Kant, qu’elle convoque, ajoutait que paresse et lâcheté expliquent que tant d’hommes « restent cependant volontiers toute leur vie dans un état de tutelle ». Ce n’est pas une accusation. C’est une description. Et c’est confortable : qu’il se passe bien ou mal, j’ai suivi le process. Je ne suis responsable de rien.
Christian Morel a consacré deux volumes entiers à ce phénomène, sous le titre Les décisions absurdes. Son matériau : des accidents d’avion, des incidents nucléaires, des erreurs médicales fatales. Dans la majorité des cas, la conclusion est la même : tout le monde a fait ce qu’il était censé faire. Chaque acteur a appliqué sa procédure, validé sa case, transmis à l’étape suivante. Et c’est précisément cela qui a produit la catastrophe. Morel appelle cela la « persistance dans l’erreur » : les signaux du réel indiquent que quelque chose déraille, mais remettre en cause la procédure n’est pas prévu dans la procédure. Alors on continue.
Trop de chefs, pas assez de responsables
Les organisations en difficulté ne manquent pas de gens pour vérifier que les règles sont suivies. Elles manquent de gens qui se lèvent le matin en pensant : de quoi suis-je responsable aujourd’hui ? Qu’est-ce qui entre dans mon périmètre, qu’est-ce qui doit en sortir transformé, et je réponds de l’écart ?
Le process distribue la responsabilité jusqu’à la diluer complètement. On est tous un peu responsables, ce qui revient à dire que personne ne l’est vraiment.
Une organisation fonctionne quand quelqu’un porte explicitement la responsabilité de bout en bout d’une transformation identifiable. Tant que cette responsabilité n’est pas incarnée, le process ne coordonne pas l’action : il fragmente simplement la chaîne en micro-conformités locales.
Une précision nécessaire : les organisations complexes ont besoin de process. L’absence de procédures produit d’autres pathologies : dépendance aux individus clés, imprévisibilité, impossibilité de scaler. Le process n’est pas l’ennemi. Le problème, c’est l’ordre dans lequel on pose les questions. L’ownership d’abord, le process ensuite. Sans propriétaire du résultat identifié, le process ne documente rien d’utile. Il enregistre des gestes sans sujet.
Qu’analyser en démarrant une mission ?
Ma première question n’est jamais « montrez-moi vos process ». C’est : pour chaque résultat attendu, qui est owner ? Pas qui valide, pas qui supervise : qui répond de l’entrant et du sortant ?
Si l’on me désigne un comité ou « l’équipe projet », le problème n’est pas dans les process. Il est dans l’architecture de la responsabilité.
La prochaine fois que quelqu’un vous dit que vos problèmes viennent d’un manque de process, posez une question simple :
« Pour chaque étape, qui est owner du résultat -pas du respect de la règle, du résultat- de ce qui entre en ce qui sort ? »
Si la réponse est nette, le process sera utile.
Si elle est floue, vous n’avez pas un problème de process. Vous avez un problème d’architecture de la responsabilité.
Le process n’est pas le pilote. C’est seulement la carte.
Le pilote, c’est celui qui a l’ownership. Qui sait où il va, pourquoi, et répond de l’écart. La carte l’aide à ne pas réinventer le trajet à chaque fois. Elle ne conduit pas à sa place.
Référence : Julia de Funès, « Socrate au pays des process ». Un livre à offrir à tous ceux qui ont entendu « le process, c’est le process » comme si c’était une réponse.
François-Xavier Faucher est manager de transition spécialisé en transformation et programmes complexes.